Masz księgową, ale nie wiesz gdzie zarabiasz. Analityka, która to zmienia

Wyobraźmy sobie typową sytuację. Właściciel prowadzi firmę od kilku lat. Ma księgową, która co miesiąc przysyła zestawienia, rozlicza podatki, pilnuje terminów. Wszystko działa. Firma zarabia - na koniec roku wychodzi zysk, podatek zostaje zapłacony.

A jednak, gdyby ktoś zapytał tego właściciela: „na którym produkcie zarabiasz najwięcej?", „ilu klientów przynosi Ci realny zysk, a ilu obsługujesz po kosztach?", „gdzie w ostatnim roku spadła marża i dlaczego?" - odpowiedzi nie byłoby. Nie z braku kompetencji. Z braku danych ułożonych tak, żeby na te pytania odpowiadały.

To jedna z najczęstszych luk w małych i średnich firmach: jest księgowość, nie ma analityki. A to dwie zupełnie różne rzeczy.

Dlaczego księgowość nie odpowiada na pytanie „gdzie zarabiam"

Nie jest to wada księgowości - to po prostu nie jej zadanie. Księgowość podatkowa istnieje, żeby prawidłowo rozliczyć firmę z państwem. Grupuje przychody i koszty według kategorii, których wymaga prawo podatkowe.

Jeśli prowadzisz KPiR, Twoje koszty trafiają do kolumn takich jak zakup towarów, koszty uboczne, wynagrodzenia, pozostałe wydatki. Jeśli masz pełną księgowość i rachunek zysków i strat w układzie porównawczym, widzisz pozycje takie jak amortyzacja, zużycie materiałów i energii, usługi obce, wynagrodzenia, ubezpieczenia społeczne.

Obie formy mówią Ci ile wydałeś w każdej kategorii i ile zarobiła firma jako całość. Żadna nie mówi, na czym zarobiła. Bo w tym układzie koszt reklamy to jedna liczba - niezależnie od tego, czy reklamowałeś produkt, który zarabia 60% marży, czy taki, który ledwo wychodzi na zero.

Rachunek wyników w układzie porównawczym pokazuje anatomię kosztów firmy. Nie pokazuje jej ekonomiki. To tak, jakby znać wagę wszystkich składników posiłku, nie wiedząc, które danie się sprzedaje.

Czego naprawdę brakuje: wymiaru analitycznego

Różnica sprowadza się do jednego pojęcia: wymiar analityczny. Księgowość widzi koszt w jednym wymiarze - „jaki to rodzaj kosztu". Analityka zarządcza dokłada drugi wymiar - „czego ten koszt dotyczy".

Ten sam wydatek 5000 zł na opakowania w księgowości jest po prostu kosztem materiałów. W analityce można go przypisać do konkretnej linii produktów, dzięki czemu wiesz, ile realnie kosztuje sprzedaż właśnie tej grupy towarów. Pomnożone przez wszystkie koszty i przychody, ten drugi wymiar zamienia „firma zarobiła 400 tysięcy" w „linia A zarobiła 350 tysięcy, linia B zarobiła 120 tysięcy, a linia C straciła 70 tysięcy".

Ta ostatnia informacja - że jakaś część biznesu dokłada - jest zwykle najbardziej wartościowa i najbardziej zaskakująca. Bo dopóki wszystko jest zsumowane w jedną liczbę, zyskowne linie po cichu finansują stratne, a właściciel nie ma pojęcia, że to się dzieje.

Od czego zacząć: trzy poziomy segmentacji

Dobra wiadomość jest taka, że nie trzeba budować rozbudowanego systemu, żeby zacząć widzieć więcej. Wystarczy wybrać wymiar, który ma dla Twojego biznesu największe znaczenie, i konsekwentnie go stosować. W praktyce najczęściej sprawdza się jeden z trzech.

Segmentacja po produktach lub grupach produktów

Najbardziej naturalna dla firm handlowych i produkcyjnych. Dzielisz sprzedaż na kilka grup (nie kilkadziesiąt - kilka), przypisujesz do nich bezpośrednie koszty i liczysz marżę każdej. Zwykle szybko okazuje się, że produkty, które sprzedają się najlepiej pod względem obrotu, wcale nie są tymi, które najwięcej zarabiają.

Segmentacja po kanałach sprzedaży

Kluczowa dla firm sprzedających w kilku miejscach naraz - własny sklep, platformy marketplace, sprzedaż hurtowa, stacjonarna. Każdy kanał ma inną strukturę kosztów: prowizje platform, koszty wysyłki, koszty obsługi. Ta sama sprzedaż w dwóch kanałach potrafi dać dwie zupełnie różne marże, a bez rozdzielenia widać tylko uśrednioną całość.

Segmentacja po klientach lub typach klientów

Istotna zwłaszcza w usługach i B2B. Część klientów płaci dobrze i wymaga niewiele. Część negocjuje ceny w dół, a potem generuje najwięcej pracy, poprawek i telefonów. W rachunku wyników wyglądają tak samo - jako przychód. W analityce różnica bywa dramatyczna.

Podstawowe znaczniki, od których warto zacząć

Kiedy masz już podział na segmenty, warto liczyć dla każdego z nich kilka prostych wskaźników. Nie dziesiątki - kilka, które realnie wpływają na decyzje:

• Marża brutto na segmencie - przychód segmentu minus jego bezpośrednie koszty (towar, materiały, prowizje, wysyłka). Punkt wyjścia całej analizy.
• Udział segmentu w wyniku - nie w sprzedaży, tylko w zysku. Często segment o 20% udziale w obrocie odpowiada za 50% zysku, albo odwrotnie.
• Marża w czasie - ten sam segment miesiąc po miesiącu. Spadająca marża przy rosnącej sprzedaży to jeden z najważniejszych sygnałów ostrzegawczych i najłatwiejszy do przeoczenia.
• Koszt pozyskania w stosunku do marży - jeśli wydajesz na reklamę, ile kosztuje zdobycie sprzedaży w danym segmencie względem tego, ile na niej zarabiasz.

Dlaczego akurat teraz jest to prostsze niż kiedykolwiek

Jeszcze kilka lat temu główną przeszkodą w analityce dla małej firmy była praca ręczna. Żeby przypisać koszty do segmentów, ktoś musiał przepisywać faktury, ręcznie kategoryzować wydatki, sklejać dane z różnych źródeł. Dla firmy bez działu finansowego było to zwykle za drogie i za czasochłonne, żeby się opłacało.

To się zmieniło. W erze KSeF faktury są ustrukturyzowane i dostępne cyfrowo od razu - dane o kosztach nie muszą być przepisywane, bo już są w formie, którą da się przetwarzać. Do tego doszły tanie, powszechnie dostępne narzędzia OCR, które automatycznie odczytują dokumenty, rozpoznają pozycje i wstępnie je kategoryzują.

W praktyce oznacza to, że znaczna część pracy, która kiedyś czyniła analitykę nieopłacalną dla małej firmy, dziś dzieje się automatycznie albo półautomatycznie. Próg wejścia radykalnie się obniżył. To, co kiedyś wymagało etatu analityka, dziś w dużej mierze wykonuje przepływ danych z KSeF plus dobrze skonfigurowane narzędzie i uporządkowany arkusz.

Czego to nie wymaga - i czego wymaga

Warto rozwiać dwa mity. Po pierwsze, analityka zarządcza nie wymaga drogiego systemu ERP ani wdrożenia za dziesiątki tysięcy złotych. Dla większości małych i średnich firm dobrze zaprojektowany arkusz, zasilany danymi z systemu sprzedażowego i księgowości, robi 80% roboty.

Po drugie, nie wymaga mierzenia wszystkiego. Pokusa, żeby analizować każdy możliwy wymiar, kończy się zwykle porzuceniem tematu. Lepiej mieć trzy segmenty liczone konsekwentnie co miesiąc niż trzydzieści policzonych raz i nigdy więcej.

Czego natomiast wymaga, to dwóch rzeczy: jednorazowego, przemyślanego zaprojektowania - jak podzielić biznes, które koszty są bezpośrednie, jak je przypisywać - oraz konsekwencji w comiesięcznym stosowaniu. To pierwsze jest zwykle najtrudniejsze i najbardziej opłaca się zrobić dobrze od początku, bo źle zaprojektowana analityka potrafi wprowadzać w błąd bardziej niż jej brak.

Od czego zacząć u siebie

Jeśli rozpoznajesz w tym tekście swoją firmę - masz księgowość, masz zysk, ale nie wiesz, skąd on się bierze - pierwszy krok jest prostszy, niż się wydaje:

1. Wybierz jeden wymiar, który dla Twojego biznesu ma największe znaczenie: produkty, kanały albo klientów.
2. Podziel go na 3-5 segmentów, nie więcej. Na start ma być prosto.
3. Przypisz do każdego segmentu jego bezpośrednie koszty i policz marżę za ostatnie 12 miesięcy.
4. Spójrz, który segment realnie utrzymuje firmę, a który dokłada.

Nawet ten pierwszy, zgrubny obraz zwykle zmienia sposób, w jaki właściciel patrzy na własny biznes. Bo pierwszy raz widzi nie „ile firma zarobiła", tylko „gdzie firma zarabia" - a to jest różnica, na której buduje się każdą sensowną decyzję o cenach, produktach, klientach i kierunku rozwoju.

← Powrót do bloga