Polskie małe i średnie firmy mają dziwną cechę: rosną szybciej niż struktury, którymi się zarządzają. Założyciel, który w 2018 roku miał w głowie pełny obraz finansów firmy, w 2024 ma 30 osób, kilka kontraktów po kilka milionów złotych, dwa kredyty inwestycyjne i nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, czy kolejny zatrudniony pracownik ma sens ekonomiczny.
Nie dlatego, że jest słabym managerem. Dlatego, że narzędzia, które wystarczały kiedy firma była mała, przestają działać przy określonej skali - i większość właścicieli nie zauważa tego momentu, dopóki nie pojawi się konkretny problem. Najczęściej finansowy.
To artykuł o tym momencie. Dla kogo jest pisany: dla właścicieli firm w fazie wzrostu, którzy zaczynają czuć, że "coś nie gra", ale nie potrafią tego nazwać. Cel: pokazać, jak rozpoznać, że firma weszła w fazę, w której planowanie finansowe przestaje być luksusem korporacji, a staje się warunkiem dalszego rozwoju.
Trzy fazy rozwoju firmy z perspektywy finansów
Rozwój każdego biznesu można opisać przez wiele wymiarów: liczbę zatrudnionych, przychody, geografię działania, złożoność operacyjną. Ale z perspektywy zarządzania finansami warto patrzeć na trzy charakterystyczne fazy.
Faza pierwsza: garaż
Firma do około 2-3 milionów złotych obrotu rocznie. Zwykle 5-15 osób. Założyciel zna każdą fakturę, każdego pracownika, każdy kontrakt. Liczby trzyma w głowie albo w jednym arkuszu Excel. To wystarcza - i powinno wystarczać. Wprowadzanie skomplikowanych narzędzi finansowych na tym etapie to przerost formy nad treścią.
Faza druga: strefa niedopasowania
Obrót od 3 do 15 milionów złotych. 15-50 osób. Firma ma już strukturę: dział sprzedaży, dział produkcji albo operacji, ktoś zajmuje się marketingiem, jest księgowa zewnętrzna. Pojawiają się oddzielne projekty, kanały sprzedaży, większe kontrakty. I tu zaczyna się problem: Excel founderów już nie wystarcza, ale firma jeszcze nie ma własnego działu finansowego.
To w tej fazie najczęściej firmy zaczynają tracić kontrolę nad finansami - paradoksalnie wtedy, kiedy zarabiają najwięcej w swojej historii.
Faza trzecia: średnia firma
Obrót powyżej 15 milionów złotych. 50+ osób. W tej fazie firma musi mieć finanse jako system: zespół finansowy, narzędzia controllingu, regularne raporty zarządcze, budżety, prognozy. Nie ma alternatywy - skala biznesu wymusza profesjonalizację.
Kluczowe pytanie nie brzmi: "czy jesteś dziś w fazie drugiej czy trzeciej". Brzmi: "czy zauważasz, że narzędzia, które masz, przestają wystarczać".
Siedem sygnałów, że jesteś w strefie niedopasowania
Poniższa lista nie jest wyczerpująca, ale jeśli rozpoznajesz w niej trzy lub więcej sytuacji ze swojej firmy, warto się zastanowić.
1. Nie wiesz, które produkty albo klienci realnie zarabiają. Wiesz, że firma jako całość ma zysk, ale gdyby ktoś zapytał "ile zarabiasz na tym konkretnym produkcie / kliencie / kanale sprzedaży", musiałbyś szacować.
2. Zamknięcie miesiąca trwa trzy tygodnie albo dłużej. Wyniki za styczeń poznajesz w połowie marca. Decyzje na luty podejmujesz bez znajomości stycznia.
3. Decyzje o zatrudnieniu, inwestycjach albo cenach idą po intuicji. Widzisz, że "trzeba", ale nie potrafisz pokazać kalkulacji, na podstawie której to "trzeba" wynika. Czasem sprawdza się to dobrze, czasem nie.
4. Bank albo inwestor pyta o prognozy i jest panika. Robicie prognozy w dwa-trzy dni "na kolanie", bo akurat są potrzebne. Po przekazaniu nikt do nich nie wraca.
5. "Rośniemy, ale konto jest pustsze niż było". Sprzedaż idzie w górę, marża wydaje się przyzwoita, a jednak co miesiąc trudniej zapłacić wynagrodzenia. To klasyczny sygnał problemu z cash flow - rzecz, która zabija więcej rosnących firm niż brak sprzedaży.
6. Każdy dział uważa, że potrzebuje budżetu, ale nikt nie potrafi go zrobić. Sprzedaż chce wiedzieć, ile może wydać na marketing. Operacje chcą zaplanować zakupy. Wszyscy patrzą na właściciela. Właściciel patrzy w sufit.
7. Negocjując kluczowe umowy, nie znasz progu opłacalności. Klient prosi o rabat. Dostawca proponuje wyższą cenę za szybsze terminy. Inwestor chce udziały w określonej cenie. Decyzja podejmowana jest "z biodra", bo w głowie nie ma jasnego punktu, poniżej którego transakcja przestaje mieć sens.
Paradoks: dlaczego rosnąca firma może zbankrutować
To zjawisko zaskakuje wielu właścicieli, więc warto je rozłożyć na czynniki pierwsze. Wyobraźmy sobie firmę produkcyjną, która rośnie. Rok 2023: obrót 8 milionów złotych, zysk 800 tysięcy. Rok 2024: obrót 14 milionów złotych, zysk 1,4 miliona. Wzrost o 75 procent. Wszystko wygląda świetnie.
A jednak w grudniu 2024 firma nie ma na pensje i musi ratować się drogą pożyczką.
Dlaczego? Bo żeby zrobić obrót 14 milionów, firma musiała: kupić więcej surowca (pieniądze idą u dostawcy przed sprzedażą), zatrudnić więcej ludzi (pensje idą co miesiąc, niezależnie od tego, kiedy klient zapłaci), zainwestować w jedną maszynę za 600 tysięcy (jednorazowy wydatek), zwiększyć stany magazynowe o milion złotych. Klienci płacą po 60 dniach. Niektórzy po 90.
Efekt: w księgach firma zarobiła 1,4 miliona. Na koncie firma wydała 1,2 miliona więcej, niż na nim ma.
To jest różnica między zyskiem księgowym a cash flow - i w fazie szybkiego wzrostu te dwie liczby potrafią się drastycznie rozjeżdżać. Bez planowania finansowego nikt tego nie widzi z wyprzedzeniem - widać dopiero wtedy, gdy trzeba wypłacić pensje.
Cash flow zabija więcej rosnących firm niż brak zysku. Możesz mieć doskonały biznes na papierze i pójść po pożyczkę awaryjną, bo zaufałeś, że "skoro rośniemy, to musi być dobrze".
Co właściciele zwykle próbują (i dlaczego nie działa)
Kiedy w firmie pojawiają się sygnały opisane wyżej, właściciele zwykle reagują na trzy sposoby. Każdy z nich ma sens częściowy, ale żaden nie rozwiązuje problemu w pełni.
Próba 1: dorzucenie etatu w księgowości albo zmiana biura rachunkowego. To zwykle nie pomaga, bo księgowość i planowanie finansowe to dwie różne dyscypliny. Księgowość patrzy wstecz: rozlicza to, co już się wydarzyło, w sposób zgodny z prawem podatkowym. Planowanie finansowe patrzy w przód: prognozuje, modeluje scenariusze, wspiera decyzje. Dobry księgowy nie zrobi z Tobą budżetu rocznego, bo to nie jego rola.
Próba 2: zatrudnienie analityka albo kontrolera finansowego. To już dużo lepiej. Powstają lepsze raporty, zaczyna się analizowanie marżowości. Ale taka osoba zwykle nie ma jeszcze doświadczenia strategicznego - potrafi raportować i analizować, ale nie patrzy na finanse z perspektywy decyzji biznesowych. Brakuje jej kontekstu.
Próba 3: budowa wszystkiego w Excelu od foundera. Działa, dopóki firma jest mała. Przy 15-30 milionach obrotu Excel staje się bardziej źródłem ryzyka niż narzędziem - łatwo o błąd w formule, trudno utrzymać w wielu osobach, brakuje historii zmian. To nie znaczy, że Excel jest zły. Znaczy, że potrzeba wokół niego struktury i dyscypliny.
Co realnie trzeba zrobić
Profesjonalizacja finansów w firmie z fazy drugiej nie wymaga rewolucji. Trzy konkretne fundamenty wystarczą, żeby wyjść ze "strefy niedopasowania" do uporządkowanego stanu.
Pierwszy fundament: rzetelny rachunek wyników miesięcznie. Nie taki na potrzeby skarbówki, tylko taki, z którego można wyczytać, co naprawdę się dzieje w biznesie. Z podziałem na kluczowe segmenty: produkty, kanały, klientów. Dostarczany w ciągu pierwszych 5-10 dni nowego miesiąca, a nie w drugiej połowie kolejnego.
Drugi fundament: prognoza cash flow na 12 tygodni do przodu. Aktualizowana co tydzień. Pokazuje, czy firma będzie miała pieniądze na operacje za 4, 8, 12 tygodni. To podstawowe narzędzie ochrony przed paradoksem opisanym wyżej. Bez tego firma rosnąca działa na ślepo.
Trzeci fundament: roczny budżet, korygowany kwartalnie. Plan przychodów, kosztów i inwestycji na 12 miesięcy do przodu. Plus kwartalna ocena, gdzie jesteśmy względem planu i jakie korekty trzeba wprowadzić. To ten dokument odpowiada na pytanie "stać nas na to czy nie?".
Te trzy elementy to minimum, które działa w polskich realiach MŚP - bez przerostu formy, ale z realnym efektem na decyzje zarządcze.
Czy potrzebujesz Dyrektora Finansowego na etat?
To zależy od skali. Etatowy CFO ma sens przy obrotach 30 milionów złotych i więcej, albo przy złożonej strukturze (kilka spółek, działalność międzynarodowa, inwestor instytucjonalny). Koszt CFO na etat to zwykle 20-40 tysięcy złotych miesięcznie wynagrodzenia plus pochodne - czyli realnie pół miliona złotych rocznie.
W fazie 3-30 milionów obrotu rzadko jest sens utrzymywać taki etat. Tu zwykle sprawdzają się dwa modele alternatywne.
Pierwszy: Fractional CFO - Dyrektor Finansowy na godziny. Pracuje z firmą kilka-kilkanaście dni miesięcznie, prowadzi te same procesy co etatowy CFO (budżet, prognozy, raportowanie zarządcze, decyzje strategiczne), ale przy kosztach zwykle 5-15 razy niższych niż etat. Dobry model dla firm w fazie skalowania.
Drugi: konsultant projektowy - jednorazowe wsparcie przy konkretnym zadaniu. Przygotowanie modelu finansowego pod inwestora, wycena spółki przed sprzedażą udziałów, wdrożenie procesu controllingu, due diligence przy akwizycji. Po zakończeniu projektu współpraca się kończy.
Wybór między tymi modelami zależy od potrzeby. Jeśli firma potrzebuje stałego, comiesięcznego wsparcia w decyzjach - fractional CFO. Jeśli ma jednorazowy, konkretny problem do rozwiązania - konsultant projektowy.
Pytanie nie brzmi: czy potrzebujesz planowania finansowego.
Brzmi: kiedy zaczniesz.
Skontaktuj się →